Während Mitar­bei­ten­de der Baby­boo­mer Gene­ra­ti­on zuneh­mend in den Ruhe­stand verab­schie­det werden, treten Perso­nen der Gene­ra­ti­on Z aus den Gebur­ten­jahr­gän­gen 1995 – 2010 seit eini­gen Jahren vermehrt nach Abschluss ihrer schu­li­schen oder akade­mi­schen Ausbil­dung in die Berufs­welt ein. Hier­bei wird die Kultur vieler Unter­neh­men auf Grund des Gene­ra­tio­nen­wech­sels vor einer Viel­zahl neuer Heraus­for­de­run­gen gestellt.

Allge­mein­ge­spro­chen beschreibt eine Unter­neh­mens­kul­tur Denk‑, Fühl- und Hand­lungs­mus­ter, welche das Verhal­ten, die Wahr­neh­mung, Gefüh­le und Einstel­lun­gen von Mitar­bei­ten­den prägen. Was dazu führt, dass Normen, Werte und Regu­la­ri­en entste­hen, die von einer defi­nier­ten Grup­pen­kon­stel­la­ti­on ange­wen­det werden. Für Führungs­kräf­te ist es unmög­lich, eine gewis­se Unter­neh­mens­kul­tur zwang­haft vorzu­ge­ben, da diese seitens der Beleg­schaft gelebt werden muss.

Neben den bereits beschrie­be­nen Funk­tio­nen einer Unter­neh­mens­kul­tur erzeugt diese auch eine Form der Unter­neh­mens­iden­ti­tät und schafft im Ideal­fall eine Bindungs­funk­ti­on der Mitar­bei­ten­den an das Unter­neh­men. Bedeut­sa­me Charak­te­ris­ti­ka einer Unter­neh­mens­kul­tur sind somit Dyna­mik und Leben­dig­keit, um agil auf sich ändern­de Anfor­de­run­gen durch einen Gene­ra­tio­nen­wech­sel reagie­ren zu können. Insbe­son­de­re eine flexi­ble, offe­ne und anpas­sungs­fä­hi­ge Unter­neh­mens­kul­tur ist erfor­der­lich, um den zukünf­ti­gen digi­ta­len Wandel der Unter­neh­men voran­zu­trei­ben.

Zur Einfüh­rung neuer, digi­ta­ler Tech­no­lo­gien und Geschäfts­mo­del­le bedarf es Mitar­bei­ten­de und Führungs­kräf­te der Gene­ra­tio­nen Y und Z, welche als sog. „Digi­tal Nati­ves“ mit den Tech­no­lo­gien aufge­wach­sen sind.