Impuls­pro­jekt

BIPSO GMBH — Mitar­bei­ter­kom­pe­ten­zen in der digi­ta­len Prozess-Landkarte

Digi­ta­ler Wandel in der Inbound-Logistik: Ein Unter­neh­men in Singen ersetzt analo­ge Prozes­se durch digi­ta­le Lösun­gen. Mit der Einfüh­rung eines Warehouse Management-Systems wird die manu­el­le Waren­auf­zeich­nung durch Hand­scan­ner abge­löst. Der Schlüs­sel zum Erfolg liegt im „Digi­tal Minds­hift“ der Mitar­bei­ten­den. Ihre akti­ve Einbin­dung und eine klare Kommu­ni­ka­ti­on der Verän­de­rungs­not­wen­dig­keit sind essen­zi­ell, um den Change-Prozess erfolg­reich zu gestal­ten.
PROJEKT VON

Anna-Maria Blust • Lea Kübler • Ann-Kathrin Schu­bert • Lena Syman­c­zyk

Vale­rie Bass

Inhalt

Quel­le: pexels.com

Ausgangs­la­ge

Das Unter­neh­men BIPSO GmbH mit Sitz in Singen befin­det sich derzeit in einem Change-Management-Prozess, der im Rahmen der Inbound-Logistik statt­fin­det. Vor diesem Hinter­grund sollen bisher analog durch­ge­führ­te Prozes­se durch digi­ta­le Lösun­gen ersetzt werden. Durch die Einfüh­rung eines Warehouse Management-Systems wird die manu­el­le Aufzeich­nung von Waren­be­we­gun­gen künf­tig von Hand­scan­nern abge­löst. Elemen­tar für einen erfolg­rei­chen Chan­ge ist die Parti­zi­pa­ti­on der Mitar­bei­ten­den. Daher lag der Fokus dieses Projekts auf der Unter­stüt­zung des Unter­neh­mens mit Blick auf den „Digi­tal Minds­hift“. Folg­lich gilt für das Unter­neh­men BIPSO, die Mitar­bei­ten­den abzu­ho­len und die Notwen­dig­keit des Chan­ges zu kommu­ni­zie­ren.

Um den digi­ta­len Reife­grad eines Unter­neh­mens ermit­teln zu können, kann ein Digi­tal Readi­ness Assess­ment genutzt werden, um eine syste­ma­ti­sche Analy­se und verglei­chen­de Bewer­tung zu erstel­len. Um die Digi­tal Readi­ness im Unter­neh­men BIPSO heraus­zu­fin­den, wurde ein Frage­bo­gen erstellt und an alle zwölf Mitglie­der der Geschäfts­füh­rung gesen­det. Die Teil­nah­me soll­te anonym und frei­wil­lig statt­fin­den.

Als Grund­la­ge für die Konzep­ti­on eines Trai­nings­leit­fa­dens fungier­te der KATA-Coaching Ansatz nach Gerd Aulin­ger, der einen Frage­ka­ta­log aus fünf verschie­de­nen Fragen bildet. Diese Fragen wurden an die spezi­fi­schen Heraus­for­de­run­gen des Unter­neh­mens BIPSO ange­passt, welche aufgrund des digi­ta­li­sier­ten Inbound-Logistikprozesses entstan­den. Im Ergeb­nis soll dem Admi­nis­tra­tor (auch: Coach Mate­ri­al Supp­ly Produc­tion) ermöglicht werden, sein Lini­en­per­so­nal hinsicht­lich der Entwick­lung eines prozess­ori­en­tier­ten, digi­ta­len Denkens zu unterstützen. Der Trai­nings­leit­fa­den „Prozess-Denken & Digitales-Denken entwi­ckeln“ besteht aus vier Haupt­fra­gen, die jeweils etwa vier bis acht unter­ge­ord­ne­te Fragen umfas­sen. Im Mittel­punkt des Trai­nings­leit­fa­dens stehen die Schu­lung des Prozess-Denkens, die Entwick­lung der Problemlösungskompetenz, die Iden­ti­fi­ka­ti­on und Evalua­ti­on des Ziel-Zustands des Lern­pro­zes­ses zum Digi­ta­len Coach sowie die Abfra­ge, bei welchen Aspek­ten weite­re Unterstützung benötigt wird, um noch besser zu werden. Der Trai­nings­leit­fa­den soll die Imple­men­tie­rung der digi­ta­len Erfas­sungs­pro­gram­me beglei­ten und ledig­lich temporär im Zeit­raum April bis Dezem­ber 2021 zum Einsatz kommen, um die Mitar­bei­ten­den auf ihre veränderten Aufga­ben vorzu­be­rei­ten.

Auf Grund­la­ge der im Projekt vorge­nom­men Führungs­kräf­te­be­fra­gung in Form eines Digi­tal Readi­ness Assess­ment erga­ben sich folgen­de Ergeb­nis­se. Insge­samt steht die BIPSO GmbH noch am Anfang ihres Digi­ta­li­sie­rungs­pro­zes­ses, nichts­des­to­trotz sind sich die befrag­ten Führungs­kräf­te über die Dring­lich­keit dieser Thema­tik bewusst. Unse­re Hand­lungs­emp­feh­lung für einen erfolg­rei­chen Digi­ta­li­sie­rungs­pro­zess sieht die gemein­schaft­li­che Ausar­bei­tung einer Gesamt­kon­zep­ti­on mit daraus folgen­den Maßnah­men vor. Die Gesamt­kon­zep­ti­on soll­te eine klare Ziel­de­fi­ni­ti­on des ange­streb­ten Digi­ta­li­sie­rungs­pro­zes­ses beinhal­ten sowie die Defi­nie­rung und Bereit­stel­lung eines Digi­ta­li­sie­rungs­bud­gets mit sowohl ausrei­chen­den finan­zi­el­len, perso­nel­len als auch zeit­li­chen Ressour­cen. Maßnah­men könnten darin bestehen, dass Ansprech-partner*innen und Verant­wort­li­che für den Digi­ta­li­sie­rungs­pro­zess bestimmt werden und diese Digi­ta­li­sie­rung­pro­zes­se durch einen fort­lau­fen­den, konti­nu­ier­li­chen Verbes­se­rungs­pro­zess dauer­haft weiter-entwickelt werden.

In Bezug auf den Trai­nings­leit­fa­den und dessen Wirk­sam­keit wird empfoh­len, diesen flächen­de­ckend in den entspre­chen­den Produktions-bereichen zu imple­men­tie­ren und zu kontrol­lie­ren, ob der Trainings-leitfaden im Arbeits­all­tag durch die Coaches Anwen­dung findet. Als weite­res „Must have“ ist es ratsam, regel­mä­ßi­ge Feedback-Gespräche zwischen dem Coach (Admi­nis­tra­tor Mate­ri­al Supp­ly Produc­tion) und dem Coachee (Worker) durch­zu­füh­ren. Genau­so gilt für die Weiter­ent­wick­lung des Trai­nings­leit­fa­den als “Nice to have”, eine Evalua­ti­on in Form einer schrift­li­chen Befra­gung. Hier­mit kann zusätz­li­ches Verbes­se­rungs­po­ten­zi­al im Rahmen der tatsäch­li­chen Anwen­dung erkannt und genutzt werden.

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